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传统企业孵出伟大创业公司的七要诀

发布时间:2019-04-11 09:05:12

传统企业孵出伟大创业公司的七要诀

作者:林中华 来源:易科技

邀请国内外为活跃的投资人和VC现身说法,关于前瞻、判断、犯错、投资观点和行业看法等等的精彩分享,本期的分享投资人是峰瑞资本(FREES FUND)创始合伙人林中华。

林中华,峰瑞资本(FREES FUND)创始合伙人,前IDG投资合伙人,投资方向主要为平台性企业、移动、企业软件等领域,致力于沟通中美两地的行业见解与资本流通。在对比、分析中阐释投资理念,分享对创业市场的看法。

作者 | 林中华

互联+风头正劲、新兴商业模式和创业公司层出不穷,这是对整个社会层面是一件令人期待的事情。

但事情的另一面是传统商业巨头长期的一种焦虑。

因为它们随时面临着被时代甩开的危险。

因为仅依靠循序渐进地改良现有产品和服务远远不够,只有不断开发新的拳头产品、杀手级应用,才能基业常青。

为此,多数传统企业设立了自己的创新部门,试图通过新型产品、渠道来发掘潜在用户。

这样的举措听上去符合逻辑,但实际操作的过程却充满了未知数。

要知道一个新产品的诞生,需要经历从市场调研到产品研发,一整个漫长的过程,才能终问世。而这个漫长过程中的每一步,都与传统企业所秉承的理念背道而驰。

稳定性、可预见性、可靠性,是传统企业一贯的行为准则,但产品创新却很难做到。

除了理念上的差距外,新产品必经的重复试验,也成了传统企业发展新业务的一大瓶颈,试验学习调整这个过程需要付出大量的时间成本。

回顾历史,我们看到成熟企业在尝试创业时,总会经历一番自我挣扎和救赎:IBM在转型为企业服务供应商时差点倒闭。惠普, 诺基亚,黑莓制造商(RIM)都莫不如此指挥棒

这样的情形在其他行业也屡见不鲜:Borders(曾为美国图书零售巨头),Blockbuster(DVD 租赁公司),Circuit City(消费电子产品零售商)和拍立得都曾是独霸一方的行业领军人物,但它们中的大多数都已销声匿迹。

互联+的浪潮来袭,社交络勃兴加剧了这一情况。速度,成为商业发展中重要的因素。

一旦反应滞后,任何企业都会面临被淘汰的风险。大浪淘沙中能活下来的少数派,情况也不容乐观。

多数企业在淘汰之前就被收购了;剩下的企业,则另辟蹊径发现了一条特殊的路径:强强联手,与外部企业家和第三方投资人合作,合力开发新业务。这个看起来颇为激进的办法,现在已经成为了传统企业发现新机会面膜加工
,获得新动力的有效途径。

给商业的外部孵化下个定义,指的是由若干初创者、传统企业,和第三方投资者等,多方合力搭建的一个半开放平台,在这一平台中,多方通力合作打造出新的产品及业务。第三方投资人可以是个人投资者,也可以是 VC。

金主们为创业者提供初创资金、外部联系和发展建议。企业可以给创业者成熟的行业指导,如客户数据库、品牌服务或专利技术。

而在退出时,成熟企业可以行使他们的看涨期权,以很高的折扣回购创业公司。在这一机制下,传统企业可以将新的业务外包,而无需为了完成业务而收购一个新的团队,并为此支付巨额费用。

此外,与在公司内部组建团队相比,通过半开放平台孵化新的业务具有以下优势:

专用资源

畅通无阻的组织流程

与成熟企业顺畅协调

更好地获取资金和稳定收入

有效的激励机制

可复用的经验

替代退出战略

任何大公司里的的经理都知道,即使是在资金到位的情况下,在特定岗位上安排合适的员工也是一件非常困难的事。

在那些规模较大,尤其采取矩阵结构管理的公司中,项目组成员通常都是从其他部门暂借过来的,而且随时会被召回。

因此,他们很少会把一整天花在一个项目上,也不能经常见面沟通。

内部的人事调配难以实现,那么从外部寻找优质人才呢?很遗憾,除了少数特例以外,外部雇佣是被禁止的,因为这会对公司总人数产生负面影响。

这些限制意味着从项目一开始,人力资源管理就不得不选择一种次优计划。换句话说,项目组不能从外面得到的工程师、设计师;内部成员又不能全身心投入到一个项目中,也不能经常面对面互动。

相比之下,在半开放平台中,创业公司可以与有能力的供应商合作,自主使用种子轮资金,招募项目成员,并完成外包服务。

比起具有层层限制的大企业,创业公司更能把的人才和合适的供应商集中在一起。

除了资源以外,传统企业会通过政策、程序和审查系统对现有的业务进行控制,但这些控制会阻碍新项目的开发。

一项新业务往往发轫于对市场形势快速学习和及时调整,并且一定会产生错误,但商业战略也会随之转变。如此激进的市场试验,导致了它的结果绝不可能满足为成熟商业设计的六西格玛的要求。

传统企业的控制机制是根深蒂固的。

在负责新的业务时,经理人必然花费过多的时间和精力规避公司众多的政策,以免它们像绊脚石接踵而至。

更糟糕的是,大多数严格的限制通常是神圣不可违犯的,只能由公司的首席执行官的直接命令才能免除。

例如:如果要让管理层通过一项预算,就必须让他们看到投资回报,因为这样才能确保资金的持续性。

现有的业务可以从它的历史,规模和性质来预算出额外投资带来的收益。

但新业务的收益是无法推算的,因为它的规模无法通过现有数据推测出来。(1943 年,IBM 主席 Thomas J Watson Sr.曾经预测整个世界市场只能容纳5台电脑)任何对新项目回报的预算都只是预测性的。

由此可见,传统而神圣的预算程序,只为新的业务加上了不必要的行政管理负担,并不能提供实质性的信息。

在传统企业发展新业务的过程中,另一巨大争论是品牌名称的使用。

高管们极力保护他们多年建立的可信的品牌。他们担心新产品可能会使他们失去现有客户,因此限制新的业务在市场中进行试验。

为了保护品牌,任何使用公司品牌名称的产品都要符合公司的指导方针。非传统的营销策略亦不被支持。这些担忧,尽管看起来合情合理,却不可避免地给新业务的发展抹上一道阴影。

相比之下,由于传统企业和创业公司没有直接关系,半开放平台使得上述声誉风险的影响降至小。

作为一个自主实体,创业公司可以开展新的业务,并不受限制的接触一个新的细分市场。

创业公司只依据市场情况选择品牌策略,而不听命于传统企业常规方针。以新的品牌进入新的市场通常是合适的选择。传统企业可以创建一个子品牌,但不完全抹去原有标签。这也会简化预算过程,不受传统企业的影响。

因此,创业公司的发展模式比较灵活、外向,让它们可以完全投入到试验学习调整的循环中。

从协同作用获益也许是传统企业内部开展新业务的主要原因。然而创业公司也可以调整自己的结构,以获得这样的协同作用。传统企业可以给予创业公司无形资产,例如客户数据库,专利技术,分配络,以及品牌名。

这些措施对初创公司的发展是十分有益的。

半开放平台中的初创公司与传统企业之间有很强的协同作用,因此胜过很多单独发展的创业公司,还能保持高度的灵活性。

作为向创业公司提供支持的回报,传统企业可以行使看涨期权,在创业公司首次发行股票时以很高的折扣回购创业公司。

而在初期,这些初创公司的启动资金由第三方投资者独自承担。

只有当创业公司的业务得到认可,且财务情况明朗时,传统企业才会实施全面收购。

相比之下,由于资金损耗等多方面因素,用内部出资的方式开展新业务可能会稀释传统企业的季度收益,也增加公司短期计划的不稳定性。

而资源对于业务孵化的重要性不言而喻,只要看看那些成功的创业公司上市前从私人投资者募集的资金规模就知道了:Uber 迄今为止已经募集了 89 亿美元的资金。Palantir,一家提供数据处理软件的公司自成立 11 年以来也完成了 15 亿美元的融资。

中国方面,滴滴也获得了 44 亿美元的融资。这些数字告诉我们,开发新的业务所需资金规模是多么庞大,以至于即使拥有管理层的授意,一家成熟的公司也很难在使用留存收益开展新业务的情况下,不使总体收益率受到影响。

实施严格的预算流程,一味的压低投资金额只会伤害新业务的业绩。但给予新业务一切自由,让它独立实验,学习和调整,这似乎又太冒险。

因此,半开放平台可以减少传统企业资本发展的不确定性。

收购一家成熟期的初创公司,可以绕开公司的损益表,而不影响其短期盈利能力。

收购业务的资金可以通过外部债务筹集,并且多年分期偿还的方式,作为商业信誉反映在资产负债表上,因此维持稳定的项目收入。

经济激励措施推动着社会。初创企业通过股权激励培育出创业精神,驱使员工不断努力。然而传统企业并不具备同等的薪资方案:经理充其量也只是普通的薪资领取者。

因此,大公司的高层管理人员应该使得创业精神制度化。这应该成为共识。

熟能生巧。

对于传统企业,开发新业务只是偶然的涉足,维护现有业务的强势地位是重中之重。然而对第三方投资者来说,通过创业公司孵化新企业才是核心任务。

随着时间的推移原料公司
,这些投资者开发了筛选企业家和评估新兴业务的技能。

他们也更倾向于投资不同的平台类企业,因为这些平台可以被不同创业公司反复使用,不论是生产营销素材的工作室,还是给初创公司提供位于黄金地段的办公室。

如果创业公司的发展超过他们期望,传统企业可以实行看涨期权。如果创业公司发展较差,传统企业可以立即兑现创业公司,或通过保留少数股份以采取观望的态度。

,传统企业可以将创业公司整合进来,并将其作为将来发展的核心引擎,以此改变现有的架构。

这样的合作可以进一步推进创业公司上市的计划,也可以推动第三方投资者利用其人际络吸引新的买家收购这家初创公司。

总之,只要建立了切实可行的业务,那么努力就没有白费。

相比之下,传统企业管理的内部新业务并没有其余的退出策略。

当新业务与公司战略发展不相符时,该业务面临完全关闭的风险。经理因此很容易过多倾听总部的意见,而不是面对客户和市场战真正的需求。

创新的市场试验充满了不确定性。

它的成功与否,取决于快速学习和及时的调整。在开展新业务时,如果不能合理的控制流程,那么会造成人才资源的浪费,以及公司资源的损失。

幸运的是通过外部孵化,一些公司已经发现了更好的替代方法。

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